カテゴリー ~ コンサルティング

#442 ルーティンを決める勇気を持つ

コンサルティング

どうしてここに
これがあるのだろう……

 

あれ?
この仕事っていつやるの?
昨日までじゃなかった?

 

物の配置を決めたり
この業務はいつやるかを決めたり

 

どこの組織でも
このような決め事をしたり
ルール化したりします。

 

これをルーティンワークと
呼んでいます。

 

実はこれ、

 

ルールがない職場は
決めること自体が難しいものです。

 

それは
判断したこと、決めたことが
完全に、全員が納得する
ことはないからです。

 

原因は、下地になる
ルールがないからです。

 

例えば、
「テーブルの上、誰もいないとき、
何も置かれていないようにする」

 

という
下地になるルールを敷けば、

 

誰しもがルールを守り、
ルーティンから外れた場合
判断がしやすくなります。

 

この下地ルールを決めるのは
社長一択です。

 

トップからのお墨付きが出れば
社員はスイスイ動けます。

 

社長、現場回りましょうね^^

 

株式会社チームのちから
代表取締役 植竹 剛

#439 対策を立てるということの意味

コンサルティング

今日はクライアント先で
気づきが多くありました。

 

業績不振のお店があり、
対策書を全従業員に
提出してもらいました。

 

内容を拝見すると、

 

・人材不足
・マンパワーが低い
・オペレーション効率を上げる機器導入

 

というような内容が
大半を占めていました。

 

はて?

 

これで解決できるなら
安い投資だが……。

 

ここで素晴らしかったのは
社長です。

 

私が

 

社長なりの対策を
考えてみてください。

 

とたった5分間で
イメージを確認しました。

 

すると

 

対策内容が

 

非常に具体的でした。

 

さすがです。

 

人材不足って
一体どれだけの人員数と
労働時間が不足しているのか。

 

そもそも、
過不足の基準は
何にあるのか。

 

こういったことが
明記されていない対策書は
まったく意味をなしません。

 

つまり、

 

提出することが
目的になっています。

 

併せて

 

具体的に表記する
ということは

 

個人にリスクが
生まれます。

 

●●さんがこう言ったとか

 

●●さんの意見に従ったが
成果は出なかった

 

とまあこんな感じです。

 

だから何なの?

 

正解がない中で
意見を出した方が偉いのに。

 

このような葛藤と矛盾が
繰り返されるのが組織なら

 

改変しかありません。

 

具体化するリスクは
社長が一番背負っています。

 

でも背に腹は変えられない。

 

つまり不退転の決意なのです。

 

この社長は伸びるーーー

 

と偉そうに思ってしまいました。

 

社長、
勇気を持って具体的な
決断されてますか?

 

株式会社チームのちから
代表取締役 植竹 剛

#433 長く続く企業にあるもの

コンサルティング

昨日のWBSを見て
改めて痛感しました。

 

神戸ユーハイムさんの
取材で社長がスラスラと
流暢なドイツ語で

 

Alte dinge,die auch neu sind,werden für immer sein.
古くして新しきもの、永遠に栄える

 

と仰られていました。

 

私は

 

良き伝統をさらに磨くことで
企業は長く繁栄できる

 

と捉えました。

 

100年以上前に
バウムクーヘンの技術が
伝来し、

 

頑なまでに製法は変えず

 

技術革新を経ながら
長く愛される商品を創り続ける。

 

2,000tもの材料を
今でも手でこねるということは
大量生産・大量消費の波
には乗っていません。

 

しかし、人の眼を介して
良い製品が出来上がることを
身に沁みてご理解されている
ことに頭が下がります。

 

これは私が常に提唱する

 

「変化への対応と基本の徹底」

 

に通じるものがあると思いました。

 

「遠回りが実は近道」

 

どっしり腰を据えた経営が
私のコンサルテーションで
目指していただく姿です。

 

株式会社チームのちから
代表取締役 植竹 剛

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