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組織TOPとしての情とは?

コンサルティング, 執筆

経営TOPとして

 

 

公人になり切る。

 

 

人によっては

 

 

とても難しい課題です。

 

 

私人として私情が

 

 

出てしまうと

 

 

だいたい組織を

 

 

壊します。

 

 

能力は未達でも

 

 

チャレンジ人事を

 

 

決行した例で、

 

 

本人の

 

 

モチベーション管理を
したうえで

 

 

背伸びをさせたとします。

 

 

高い壁に立ち向かい

 

 

果敢にも挑戦するも

 

 

心折れたとします。

 

 

そんなとき

 

 

経営者であるあなたは

 

 

どのような決断を
下すでしょうか。

 

 

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本人の体調不良や

 

 

精神状態が

 

 

不安定になっています。

 

 

そんなとき、

 

 

A:TOPが下野し陣頭指揮を執る

 

 

B:補佐役を昇進させ、指揮を執らせる

 

 

という二者択一を
することになりました。

 

 

さて、あなたは……

 

 

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Aを選ばれたあなたは

 

 

公人・私人混同型です。

 

 

自身の仕事と、

 

 

心折れた部下の仕事
両方をしようとしています。

 

 

一方、Bを選んだあなたは

 

 

理念に向かって、
公人であることを
選んだ方です。

 

 

どうしても

 

 

顔が見える

 

 

中小企業のTOPは

 

 

Aの傾向が多く見られます。

 

 

でも、

 

 

中小企業ほど

 

 

個人の
パフォーマンスが
世間に問われています。

 

 

TOP自らの
パフォーマンスも同じく
問われています。

 

 

このリスクを冒してでも

 

 

個人へのケアが
極端になると

 

 

組織の足並みは
確実に揃わなくなります。

 

 

一見、

 

 

Aの方が

 

 

「優しい経営者」

 

 

と言われがちですが

 

 

それは

 

 

往々にして

 

 

部外者が吐く言葉です。

 

 

細かい事情を知らない人が
一般論をフィルタにして

 

 

一般論を言っているだけ。

 

 

社長、振り回されては
いけません。

 

 

正解は絶対にBです。

 

 

B以外選択しては
いけません。

 

 

ご自身も含めて

 

 

組織をさらに
ピンチにしてしまいます。

 

 

社長、目覚めてください。

 

 

社長として、本当の情は

 

 

できないならば
降りる勇気を与え、

 

 

できるようになれば

 

 

また同職位に復帰
させることです。

 

 

つまり

 

 

常にチャンスを
与えることが

 

 

TOPとしての情であり、

 

 

組織内の公平性を
保つことができるのです。

 

 

そして、

 

 

やる気はあるが、

 

 

できていない、

 

 

職位を全うできない
人材には

 

 

TOP自らのフォローや

 

 

優秀な部下を配置し

 

 

「独り立ち」ができるよう

 

 

アシストするくらいです。

 

 

人の上に立てる人は

 

 

ヒューマンスキルが
欠かせません。

 

 

大概、途中で心折れる
新米管理職は

 

 

このヒューマンスキルが
不足しているはずです。

 

 

くわしく知りたい方は

 

 

1982年6月
スキル・アプローチによる優秀な管理者への道
ロバート・L・カッツ

 

 

をご覧ください。

 

 

私が師事している方です。

 

 

株式会社チームのちから
代表取締役 植竹 剛

 

 

 

年末のこの時期に……

コンサルティング

愛用しているノートパソコン

 

 

Let‘s noteが預かり修理に。

 

 

なんちゃら基盤を交換するようです。

 

 

工場出荷状態になって
帰還するようで

 

 

セットアップやソフトを

 

 

すべて最初からやり直し…。

 

 

正月は年明け早々から始まる

 

 

研修資料を作ろうと思っていたので

 

 

5分間へこみました笑。

 

 

でも、代替機iPadくんを
使いこなせるようになってみます。

 

 

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今日は朝一から店舗に入り、

 

 

開店前作業の項目列記を実施。

 

 

通常通りに作業を行ってもらいました。

 

 

なるほど、なるほど。

 

 

ちょっと清掃関係と確認作業で
改善ポイントがありそうです。

 

 

例えば

 

 

プリンタートナーの
警告ランプ確認や

 

 

POSレジのレシートプリンター
エラーマーク確認です。

 

 

これは

 

 

ピーク前準備にも対応する

 

 

大切な確認作業です。

 

 

これをする、しないで

 

 

けっこう、

 

 

「ハマる・ハマらない」

 

 

ピークタイムの
オペレーションリズムを

 

 

保つことができます。

 

 

この「リズム」って

 

 

かなり重要でして、

 

 

一つ歯車がズレただけで

 

 

ミスが増えてしまったり

 

 

お客さまへの商品提供が
著しく遅くなるという

 

 

さらにイレギュラーを生む

 

 

素地をつくってしまうことに
なりかねません。

 

 

これは是非とも避けたい!

 

 

ならば、

 

 

仕組みを作りましょう。

 

 

作り方はいたって簡単です。

 

 

作業項目に組み込み、

 

 

慣れるまではチェック表を
見ながら作業をするだけ。

 

 

2週間くらいで

 

 

劇的にエラーを減らす
ことができます。

 

 

ぜひ、お試しください。

 

 

株式会社チームのちから
代表取締役 植竹 剛

いよいよ改革がはじまる

コンサルティング

ついに社長が決断されました。

 

 

このままでは本当にイカン。

 

 

生き残るうんぬんの前に

 

 

お客さまにご迷惑が掛かってしまう。

 

 

本当に難しい決断でした。

 

 

プラス要因とマイナス要因を

 

 

慎重に議論を重ねて分析し、

 

 

それでもなかなか踏ん切りが
つかない日々が続きました。

 

 

でも、その決断の後押しを
することになった出来事を
演出しました。

 

 

すると、

 

 

これは植竹さんではなくて

 

 

私が決めることなんですよね。

 

 

……(そうです、そうです!)

 

 

と言いますか

 

 

私が社長として
決断しなければならなかった

 

 

ことを先送りにしてきた
結果なのですよね。

 

 

……(本当の意味で良く気付いてくれましたね!ウレシイ)

 

 

植竹さんが黙っている
意味がよく分かります。

 

 

やります!

 

 

はいっ!

 

 

会話は短くとも

 

 

同じ意志を共有した人は

 

 

通じ合えるものですね。

 

 

来年が
本当の試練ですね、社長。

 

 

株式会社チームのちから
代表取締役 植竹 剛

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