カテゴリー ～ コンサルティング
幹部会議に顧問役として出席するための準備は
皆さん、こんばんは！
株式会社チームのちから
植竹剛です。
現在、
私の担当クライアント企業は
4社さまです。(ｱﾘｶﾞﾄｳｺﾞｻﾞｲﾏｽ!
週1回以上は必ず訪問し
三現主義を継続します。
昨年は6社さまで、
沖縄もありましたので
昨日書いたこと → コチラ
は飛行機の中で、という状態でした。
次は旅行としていきたいです
さて、今日のタイトル
略して「会議に臨む際の準備」。
皆さんは何をされますか？
ホヤホヤ情報で、本日19時から
行われたクライアントさまの
幹部会議に出席して感じたことを
そのまま書きます。
なぜホヤホヤかと言いますと、
その会議場でこのブログを
書いているからです^^
そうなんです。
アツい議論ができた会議後は
参加者数÷2.5くらいの係数で
小ミーティング化しますよね。
はい、現在参加者13名で
5パーティが（係数は2.6）
同意
言い足りない
理解はしたが納得したいので
追加説明を要請
アツい握手（互いに両手）
という状態で、
誰も帰りません(笑)
みなさーん、もう22時回ってますよー^^
こうなるには
【準備＝仕込み・仕掛け】が
あるのです。
1.経営トップに正式に「直訴」できる
※幹部会議に参加できる権利は事前提出された資料内容の審査に合格する必要がある。
2.経営がどの点に着目して判断しているかが分かる
3.報奨制度を充実させるための準備が完了している
本当の議論はここからだ！
これが最初のステップで、この次は
4.経営の考えを超える（経営と部分的に議論ができる）レベルまでの内容が出始める
5.運営レベルを超え、経営レベルでの議題に会議自体が変化する
6.事業別、部門別の財務諸表で議論が展開される
7.会議体での会議が減り、幹部会議＝経営会議になる
というようになっていくために
コンサルティングサービスとして
いろいろな
種まき、
啓発、
促進（ファシリテーション）、
感情の揺さぶり、
喜怒哀楽の演出、
などなどなどを【事前】実施します。
そして会議中は「客観」に徹します。
そしてそしてなかなかできない
議事録作成を翌朝までに
作成していただいて、
朝礼時に読み合わせと
行動計画を発表する。
これで経営と運営の輪が
回り始めます。
コンサルタントは
前輪と後輪をつなぐ
チェーンを磨き、
油を注し、
ギアをつくり、
変速する役割です。
さぁて！
明日もバリバリ行きましょうか！
株式会社チームのちから
代表取締役 植竹剛
仕事の「補修」と「点検」から明日が見える
皆さん、こんばんは！
株式会社チームのちから植竹剛です。
今日は朝から弊社事務所で
デスクワークの一日です。
いろいろな事を片付けます。
PC業務は集中しつつ休憩もしつつですね。
コンサルティングサービスを
ご提供している各お客さまの
当初計画との差異（乖離）チェックと
遅れている場合の原因分析（ｻｸｻｸ
先輩コンサルタントの方が
ある企業の経営改革プロジェクトを
起ち上げられ推進リーダーに
私を推薦いただいたので
スカイプで打ち合わせ（ﾓｼﾓｼ
元クライアント先が新業態で店舗を
リニューアルするか否かを判断すべく
成功イメージを重ねる事業計画を
バランスボールに乗りながら
可能性を膨らませ（ﾌﾑﾌﾑ
あくまでもイメージです笑
自社の年間計画も
ついでにチェックするという
ひさしぶりの事務所（静）の場所。
なので、座ってできる仕事を
ガンガンやっつけていきました。
気分転換で
テニスの草大会にいつ出ようかな
スケジュールをチェックして
6月30日（土）に出場することを
決めたりしていました。
これは週6日は外出する仕事柄、
考える時間よりも実行する時間
つまりアウトプットが多い生活では
インプットも必要であることと、
振り返りと次のステップへ
向かうための
知識
時間
思考
頭と体の
メンテナンスの時間に充てました。
突っ走るタイプなので最初は
まったく慣れなかったのですが
今は疲れてると、「リペア&メンテ」の
意識がむくッと起きてきます。
40代もとっくに折り返しましたし、
焦らず、急ぐ。
焦りは準備不足の証拠。
クライアント先の
研修旅行in奄美
のスケジュールがどうしても
合わず、お断りしたことに
落ち込みつつ、気を取り直して
もうちょっと仕事します。
さぁて！
明日もバリバリ行きましょうか！
株式会社チームのちから
代表取締役 植竹剛
遠隔地店舗を経営するためのコツ
皆さん、こんばんは！
株式会社チームのちから
植竹剛です。
もうすぐ日付が変わりそう
ですが、クライアント先との
会議が今しがた終わりました。
やっぱりやる気マンマンの
経営会議は熱気ムンムンです！
それでは本篇に入ります！
今日のブログテーマは
「遠隔地店舗を経営するためのコツ」
これは今日昼間に
スポットコンサルティング
させていただいた社長さんの
切実なお悩みでした。
本社と店舗の距離は予想以上に遠いものです。
オーナー所在地と店舗が離れている
ケースでは組織規模が大きくない場合は
オーナーの継続的情熱を現地まで実際に
足を運んで伝え続けなければなりません。
でも、経営者は何かと忙しい。
週に半分（3-4日）なんてとても
行ってられない、というご相談でした。
昨年東京本社⇔沖縄店舗の
コンサルテーションをさせて
いただいたときの合言葉は
「自立型組織をめざす」
でした。
評価、報酬システムはオーナーが決めて
採用、教育システムは店長が決める
評価の原点は信賞必罰
教育の原点は才能発掘
お互いの仕組みに対する考え方を
理解、納得するまで協議する。
地道で骨が折れることもありますが・・・。
でも、はい、コレ王道です。
後はホウレンソウの効率化
店長出勤日は毎回5分の
コミュニケーション【顔が見える媒体を使って】
お互いの表情観察は超重要
報告連絡相談。ちがい分かりますか。
うん？なんかおかしいな？と感じたら
最速で三現（現物・現場・現実）主義を実行、
リアルミーティング実施です。
ちょっとした変化を見過ごさず、
すぐにオーナーが動ける体制を
作っておくことが大切です。
どこまで行っても薄氷の上を
歩いているという、
神経を適度に緊張させておく
経営者の覚悟が必要です。
おっと、王道といいつつ
階段を踏み外しそうに
なりました。こりゃイカンです。
そうです。Whyの確認です。
つまり、
Why
なぜここに集まって働いてがんばるのか
→ミッションステートメントづくりが
まずは必要不可欠です。
原点回帰の場所をつくる。
これめっちゃ大事です。
まとめると
①ミッションステートメントづくり
②人事サイクルを回す仕組みづくり
③ホウレンソウをマメにするルールを決める
これが初期に決めることです。
まだまだ考えることはありますけどね^^
さぁて！
明日もバリバリ行きましょうか！
株式会社チームのちから
代表取締役 植竹剛
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